Kostenreduktion und Prozessharmonisierung
Für die Unternehmensbereichen HR, Sales, SCM, Marketing, Fibu und der zentralen Verwaltung:
Meine Kunden konfrontieren mich oft mit der Frage, wie sie Kosten reduzieren oder auch wie sie die bestehenden Prozesse in der Organisation (außerhalb der Fertigung) optimieren können.
In den erfolgreich realisierten Aufträgen der letzten Jahre hat sich mit dem Einsatz von Lean Six Sigma Methoden ein Standard-Projektverfahren (DMAIC basierend) herauskristallisiert, dass ich kurz vorstellen möchte.
Problemdefinition
Viele meiner Kunden sprechen Probleme in Kategorien an, wie „zu teuer geworden“, „zu stark gewachsen“ oder „es dauert alles länger“. Solche Probleme sind schwer zu beheben, da sie nicht quantifiziert werden können. Eine „Vorher-Nachher“-Betrachtung ist mit einer solchen Aussage nicht möglich.
Initial versuche ich die genannten Probleme über die SQCDP-Kennzahlen (On Time, On Cost, On Quality, etc.) darzustellen.
Die Informationen für die Berechnung der aktuellen Situation inkl. Historie können häufig aus einem ERP- oder Zeiterfassungs-System („Kommen und Gehen mit oder ohne Kostenträgerbuchung“) extrahiert werden.
Bei einem meiner Kunden konnte ich das Problem „zu stark gewachsen“ durch die Bewertung der Informationen aus einer Zeiterfassungs-Software quantifizieren.
Werden die innerhalb der Abteilung geleisteten Stunden durch 8 (8 Stunden Regelarbeitszeit) geteilt, erhält man die „Headcount- Entwicklung“ von 2005 bis 2013. In dem Fall entspricht „zu stark gewachsen“ einer Verdreifachung.
Problemanalyse
Meine Kunden erwarten in kürzester Zeit Ergebnisse sowie völlige Transparenz über die Verfahrensweise.
Die höchste Auftraggeber-Motivation und Begeisterung habe ich bisher erlebt, wenn der Auftraggeber die Problemanalyse überwachen kann. Daher verwende ich Excel und oder Power Point, um die Ergebnisse der Prozessanalyse zu dokumentieren. Das erleichtert dem Auftraggeber den Zugang zu den Zwischenergebnissen ohne eine IT-Abteilung für die Installation von proprietären Tools konsultieren zu müssen.
Für die Problemanalyse (IST-Situation) in den betroffenen und angrenzenden Organisationsbereichen verwende ich die LSS-Werkzeuge SIPOC, RACI und YAMAZUMI.
Aufgabe 1
Aufnahme-Prozess „IST“ innerhalb der betroffenen Abteilungen sowie in der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen
- Dokumentation der einzelnen Prozesse bzw. Prozessschritte in einer „SIPOC Process-Map“; Aufnahme der Zeit für die Ausführung der einzelnen Prozessschritte; Dokumentation der Verantwortlichkeiten für jeden Prozessschritt mit einem RACI-Diagramm
- Dokumentation der Tätigkeiten einzelner Mitarbeiter inkl. Dauer mit einem Yamazumi-Diagramm
- Bestätigung der Korrektheit und Vollständigkeit der Dokumentation (Unterschrift) durch die Mitarbeiter, die an der Dokumentation beteiligt waren
Yamazumi sample catorized
Aufgabe 2
Den aufgenommenen Prozess (Ergebnisse) analysieren
Für die Potentialanalyse kategorisiere ich die aufgenommenen Prozessaktivitäten und Tätigkeiten in 4 Kategorien: „non value add“, „value add“, „Value Enabling“ und „Waste“.
Konkret:
- Bewertung („non value add“, „value add“, „Value Enabling“, „Waste“) der einzelnen Prozessschritte inkl. Dauer sowie Verantwortlichkeiten
- Bewertung („non value add“, „value add“, „Value Enabling“, „Waste“) der einzelnen Tätigkeiten der Mitarbeiter inkl. Dauer
- Begründung der einzelnen Bewertungen
- Bewertung des maximalen Harmonisierungspotentials in Stunden durch die Vermeidung von „Waste“-, „Non Value Add“- sowie „Value Enabling“-Prozessschritten sowie Mitarbeiter- Aktivitäten
- Bewertung der entsprechenden SQCDP-Kennzahlen (bspw.: OTD, Head Count sowie FTY); Quantifizierung des Potentials zur Zielerreichung
- Ergebnisse mit den betroffenen Mitarbeitern bzw. Managern besprechen
- Ergebnisse dem Auftraggeber präsentieren
Yamazumi sample catorized
Das Ergebnis der Analyse
Die größte Herausforderung nach der Kategorisierung ist die Abstimmung über die Bewertung mit den betroffenen Mitarbeitern und Managern der Organisationseinheit gemeinsam mit der Geschäftsführung des Auftraggebers.
Unterschiedliche Meinungen oder historisch gewachsene Aktivitäten können die Gesprächsführung erschweren.
Verbesserungsvorschläge zur Umsetzung der Harmonisierungspotentiale
Festlegen
Nachdem ich einen Konsens zwischen den Beteiligten über die bestehenden Probleme in der Organisation gefunden und die Priorisierung der Themen in Abstimmung mit den Beteiligten abgeschlossen habe, starte ich mit der Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen.
Konkret:
- Lösungsvorschläge zur Vermeidung von „Waste“-, „Non Value Add“- sowie „Value Enabling“- Prozessschritten sowie Mitarbeiter-Aktivitäten erarbeiten
- Prozess (Mitarbeiteraktivitäten) „SOLL“ definieren
- Lösungsvorschläge mit den Mitarbeitern sowie den entsprechenden Manager abstimmen
- Terminplan für die Umsetzung einzelner Maßnahmen (PDCA-Projekte bei neuen Ideen, DMAIC-Projekte für Abweichungen) erstellen und mit den Mitarbeitern sowie den entsprechenden Manager abstimmen
- Ergebnisse in der betroffenen Organisationseinheit präsentieren; entsprechende Freigabe zur Umsetzung einzelner Verbesserungsmaßnahmen einholen
- SLAs zwischen den Bereichen anpassen oder neu erstellen
- SOP für die einzelnen Tätigkeitsbereiche (Berufsgruppen) neu erstellen oder anpassen
Die Vorstellung und Abstimmung der entsprechenden Maßnahmen mit den betroffenen Organisationseinheiten ist die Grundlage für die Erstellung der Projekt-Roadmap zur Umsetzung der jeweiligen Verbesserungsvorschläge.
Umsetzem
Die Reihenfolge der einzelnen Verbesserungsprojekte hängt vom Impact der einzelnen Maßnahmen auf das angestrebte Unternehmensergebnis ab.
Die Visualisierung mit einem Ishikawa-Diagramm hilft meinen Kunden, die prozentuale Verteilung der Einflüsse der unterschiedlichen Maßnahmen auf das Endergebnis nachvollziehen zu können.
- Die festgelegten PDCA-Projekte umsetzten; Ergebnisse visualisieren
- Die festgelegten DMAIC-Projekte umsetzten; Ergebnisse visualisieren
Je nach Ergebnis werden pro Maßnahme PDCA- oder DMAIC-Projekte gestartet.
Mit dem Bild verdeutliche ich meinen Kunden meine Verfahrensweise.
Maßnahmen zur Überwachung der Einhaltung der harmonisierten Prozesse und Mitarbeiter-Tätigkeiten festlegen
Manche Autofahrer fahren sehr vorbildlich, nachdem Sie von der Polizei geblitzt worden sind. 4 bis 5 Wochen später stellt sich wieder das alte Fahrverhalten ein. So erkläre ich meinen Kunden die Notwendigkeit der regelmäßigen Auditierung:
- Auditierungs-Prozess mit Unterstützung von Kennzahlen festlegen
- Auditierungs-Intervalle definieren
- Mitarbeiter bzw. Auditor schulen
In diesem Beispiel aus einem Kundenprojekt (Überstunden pro Woche – SCM-Abteilung mit 12 Mitarbeitern) ist der späteste Zeitpunkt des Eingreifens erkennbar.
Um den Zeitpunkt einer notwendigen Auditierung optimal zu bestimmen, hilft die Verwendung einer Regelkarte auf die Prozesskennzahlen.
